小米通过生态链战略投资，布局智能硬件与物联网，以少数股权投资、不控股方式扶持创新企业，实现产品协同与资源共享，降低成本，快速扩张，构建小米生态。该策略强化了其在消费电子领域的竞争优势。
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福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。
一、通过集中生产单一产品的早期发展战略
在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。
福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。
二、纵向一体化战略
福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。
1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。
2.福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。
3.电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。
三、福特新荷兰有限公司——同心多样化战略
在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。
福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。
四、金融服务集团——跨行业的复合多样化战略
福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。
不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。
五、其它跨行业的复合多样化战略
福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。
六、调整战略
在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润专职损额达5.11亿美元。销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的是，许多亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层所做的管理公司员工的工作很不如意；很少向上级部门传达情况等。
福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philip Caldwell和总裁Donald Petersen开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。
七、放弃战略
多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1亿美元。福特公司做出的其它放弃决策包括：在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。
八、收购和合资经营战略
1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400，本田阿库拉·传奇和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。
福特公司也采用了合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。
日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falcon客货两用车和运货车。
从这些例子中可以看出，福特公司采用了战略的组合。显而易见，公司采用了很多战略。不过，在这战略实例亦说明了许多战略的选择。 -
小米公司战略投资策略案例分析
小米公司成立于2010年4月，是一家专注于手机及其他智能硬件、软件服务的移动互联网公司。其战略投资策略主要体现在硬件生态链投资和MIUI互联网生态投资两大方面。以下是对小米公司战略投资策略的详细分析：
一、硬件生态链投资策略
背景与动机
小米最初从智能手机起家，但在2015年遭遇了销量下滑的危机。
整个智能手机行业的增长红利逐渐消失，小米需要寻找新的增长点。
小米选择通过生态链投资，以手机周边产品为起点，扩充产品线，向基于智能生活场景的硬件公司过渡。
投资策略与逻辑
选择行业内有差异化能力的团队：小米通过股权投资与各类硬件创业公司建立连接，选择具有技术积累和行业认知的团队，实现创新和品类扩充。
利用小米的渠道资源：小米拥有成熟的上游供应链和下游销售渠道，生态链企业可以借助小米的渠道实现快速销售增长。
注重投后服务：小米通过投后服务的资源能力，获得一定程度的估值溢价。
实施效果
小米从手机周边产品开始，逐步扩充到家庭消费级别的大品类，如移动电源、可穿戴设备等。
截止到2017年底，小米累计投资了约100家硬件生态链企业，其中独角兽级别的企业有4家，年收入超过一亿的企业有16家。
小米在物联网（IoT）领域加速布局，智能电视、智能音箱等产品的推出，帮助小米占据更多的物联网入口。
二、MIUI互联网生态投资策略
背景与优势
小米手机的操作系统MIUI实现了基于Android系统的深度定制和开发，拥有庞大的用户基础。
MIUI系统上有小米公司自主开发的应用，以及来自全球的第三方开发者，产生了海量的用户数据和运营数据。
投资策略与逻辑
重视投后管理：小米的互联网投资更看重投后管理环节，投资部人员具有丰富的互联网运营经验，能够给予被投企业业务本质的帮助。
利用小米的流量资源：小米生态占据着多个流量入口，如系统流量、应用流量、端口流量等，可以给被投企业带来直接的流量资源和广告资源。
标准化项目初筛机制：小米建立了一套相对标准化的项目初筛机制，通过数据分析筛选出具有潜力的投资项目。
实施效果
小米的互联网投资部已经投资了多个具有潜力的APP项目，这些项目在小米的资源和支持下实现了快速增长。
小米在投后管理上给予了被投企业直接的帮助，如提供流量资源、广告资源等，促进了被投企业的业务发展。
三、总结
小米公司的战略投资策略主要体现在硬件生态链投资和MIUI互联网生态投资两大方面。通过这两种投资策略，小米成功地扩充了产品线，占据了更多的物联网入口，同时也为被投企业提供了资源和支持，实现了共赢。小米的战略投资策略紧贴着自己的业务轨迹进行生态布局，具有深厚的行业经验和对行业的认知，这是提高投资命中率的重要因素。此外，小米还利用自身的海量数据优势，对投资标的进行更加准确和全面的分析，提高了投资决策的准确性。因此，小米的战略投资策略是高效且成功的，为小米的长期发展奠定了坚实的基础。
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案例分析的答案就是一种东西啊，但是这种东西你不能得到啊，到大别人就商业贿赂了。